需要嚴肅考慮的外貿(mào)部門——來自網(wǎng)文

實際上，的確外貿(mào)部門要嚴肅的考慮轉型問題。

這轉型的關鍵在于，要從歐美發(fā)布需求提供設計，中國提供制造的“拉模式”，轉向中國主動提供設計、制造和資本，僅由歐美分銷商提供銷售服務的推模式。

也就是各大頭部生產(chǎn)商要開始設立和擴展自己的設計、研發(fā)、銷售部門，樹立“全球總部”意識。

要開始嘗試作為玩家——而不是“玩家助手”——參與新的全球貿(mào)易。

誠然研發(fā)和營銷比起原本的僅僅來圖來樣加工或者僅憑制造能力優(yōu)勢在研發(fā)中承擔專家助手的角色要風險更大。

但是，通過自己主動承擔這一風險，中國廠商可以直接通過自己的北美分部或美國銷售商直接參與美國市場，可以自己保留原本由美歐買家所賺取的品牌利潤。

所有人都知道，這個品牌和營銷部分才是利潤中的大頭。

簡潔點說——中國要價10美元的貼牌貨物，到達歐美買家的倉庫再經(jīng)其售出后售價往往在30美元以上。

那么中國廠商可以考慮這么做——主動承擔每件5美元的研發(fā)和銷售風險成本，向美國市場出售售價為20美元甚至15美元的貨品。

而這“5美元”的成本，說得直白一點，就是直接收買歐美的人力資源，去成立全球研發(fā)中心、設計中心、營銷中心。

直接大面積接收歐美現(xiàn)在裁掉的人力資源，繼續(xù)做歐美市場。

實際上，整個體系的團隊構成幾乎和之前一樣，唯一的不同，就是以前在甲方的人，現(xiàn)在被裁了，我們請過來，在我們的海外公司里負責當?shù)貥I(yè)務。

我們有能力僅僅通過這種結構轉換，就不但有效平衡自己的風險，保住自己原有的出口額，還能向歐美以及一切接受歐美標準的其他第二第三世界國家出售自己的商品。

不但保持和擴大自己的外貿(mào)銷量，而且在全球與歐美品牌平等競爭。

在快消品、民生用品乃至工業(yè)零組件等領域邁向新的市場地位。

這個做法看似大膽，但實際上是有先例的——當年日本汽車業(yè)就是抓住了石油危機的契機，果斷發(fā)力，向囊中羞澀的美國人提供了省油而便宜的車型選擇，才一舉崛起成世界汽車出口霸主的。

正因為歐美沒錢了，所以歐美更需要便宜的貨品。

原來的思路，是我們自己盡可能降價——或者至少，目前的歐美買家們是沒打算自己來吸收這個成本的。

在他們自己壟斷銷售的前提下，歐美即使通脹，也威脅不到ta們的市場份額。

恰恰相反，ta們還將因為小型對手的倒閉、以及自己順應銷量下滑的形勢一手裁員、一手提價，進一步的提高單位資本的收益率。

甚至還會因為“減員增效”成功，獲得股價上漲的收益。

如果中國企業(yè)里的有識之士——坦率講，這的確最好在一年前就開始動手鋪墊——勇于嘗試，那么我們很有希望在未來幾年里看到中國出現(xiàn)各種不同行業(yè)的豐田、本田、日產(chǎn)、三菱。

跳過歐美加方，把ta們那一份成本拿出來，與歐美消費者和歐美失業(yè)的設計師、職業(yè)經(jīng)理人瓜分。

既有利于延續(xù)和發(fā)展自身的業(yè)務，也有利于歐美人民本身。

何樂而不為？

尤其是，坦率講，歐美買家們恐怕已經(jīng)不值得等待了。

它們恐怕不是“遇到了臨時的困難”，而是已經(jīng)無法在延續(xù)之前的經(jīng)營模式了。

它們不是“一時沒錢”，而是恐怕再也不會如之前一樣有錢了。

此外，趁此機會回收歐美設計、研發(fā)人才，除了可以直接參與歐美和習于歐美文化品位的其它國家市場，還有一個重大的原因——它將非常有利于你們參與國內(nèi)的內(nèi)需市場——可以幫助你直接接手現(xiàn)在由歐美進口貨占領的中國國內(nèi)市場。

這一點，跑在前面的安踏集團，通過收購Fila已經(jīng)充分的證明了——安踏接管了阿迪達斯和耐克所喪失的大部分國內(nèi)體育服飾市場。時間上已經(jīng)出現(xiàn)了大量“adidas/nike店面被轉租給隔壁的Fila”的現(xiàn)象。

另一個例子則是電動工具界的worx（威客士），通過收購和建設意大利設計中心，這個國產(chǎn)品牌已經(jīng)在全球攻城掠地，跟博世、密爾沃基、牧田、史丹利有力爭奪市場，而且出手越來越高明和強硬。

更不必提早已在這樣做的華為、比亞迪了。

簡而言之——

拋棄幻想，不要坐等。

秦失其鹿，天下共逐之。

如果你沒抓住機會，那么這一次抓住機會由拉改推的你的同行，用不了三四年就會來決定你的賣價甚至生死了。